國企改革三年行動啟動以來，南網(wǎng)能源公司圍繞國務院國資委工作要求，在南方電網(wǎng)公司統(tǒng)籌指導下，聚焦治理機制、用人機制和激勵機制，持續(xù)推進企業(yè)管理體系和管理能力現(xiàn)代化，企業(yè)競爭力持續(xù)增強，近年經(jīng)營業(yè)績年均增長率達到28.26%。

　　作為國務院國資委首批“雙百企業(yè)”和國家第四批混改試點企業(yè)，南網(wǎng)能源公司扎實推進各項改革舉措落實落地，構(gòu)建了電網(wǎng)新興業(yè)務企業(yè)在混合所有制改革、三項制度改革、市場化經(jīng)營機制建設等方面的示范樣本，國企改革經(jīng)驗入選“國資國企改革經(jīng)驗案例叢書”，獲評“雙百企業(yè)”2021年度專項考核標桿企業(yè)。截至今年7月，該公司國企改革三年行動重點任務綜合完成率達99.79%，為圓滿收官打下堅實基礎。

　　聚焦治理機制

　　黨的領導融入公司治理各環(huán)節(jié)

　　2021年1月，南網(wǎng)能源公司在深交所成功首發(fā)上市，圓滿完成南方電網(wǎng)二級單位首個IPO項目——啟航項目。項目建設貫穿南網(wǎng)能源公司系統(tǒng)內(nèi)股權(quán)劃轉(zhuǎn)、引戰(zhàn)增資、股份制改造、IPO等混合所有制改革全過程，為南方電網(wǎng)公司進入資本市場奠定了基礎，形成了電網(wǎng)企業(yè)混合所有制改革的綜合性示范樣本。

　　南網(wǎng)能源公司全面貫徹落實“兩個一以貫之”，把加強黨的領導和完善公司治理統(tǒng)一起來，健全國有上市公司治理機制，動態(tài)完善授權(quán)體系，以高質(zhì)量黨建引領高質(zhì)量發(fā)展。

　　該公司通過建立“四會一層”權(quán)責清單，明確“四會一層”權(quán)責界限，建立“三重一大”事項決策后評估與閉環(huán)管理機制，創(chuàng)新黨委會議前置研究方式，細化完善黨委決定事項清單、前置研究事項清單，率先建立黨委會與總經(jīng)理會決策事項銜接機制等一系列有效舉措，實現(xiàn)把黨的領導融入公司治理的各環(huán)節(jié)。此外，南網(wǎng)能源公司還通過進一步優(yōu)化公司授權(quán)與審批權(quán)限清單，建立健全子公司投資、采購、合同管理差異化授權(quán)清單，落實“一企一策”管控策略，持續(xù)完善分類、分級、分機構(gòu)、分崗位的授權(quán)體系。

　　上市以來，南網(wǎng)能源公司不斷健全國有上市公司治理機制，保障股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層依法合規(guī)運作，推動非公有資本股東積極參與公司治理，規(guī)范關聯(lián)交易，嚴格信息披露，建立與投資者良好溝通機制。首次業(yè)績說明會獲評“上市公司2020年報業(yè)績說明會最佳實踐案例”，首次參與深交所2021年度信息披露考核獲“A”級評價，被國務院國資委評為“投資者關系管理工作先進典型”。

　　聚焦用人機制

　　形成具有南網(wǎng)能源特色的職業(yè)經(jīng)理人管理體系

　　回顧南網(wǎng)能源公司的改革發(fā)展之路，最內(nèi)核、最具特色、最可持續(xù)的優(yōu)勢和經(jīng)驗，便是貫穿始終的市場基因。

　　2016年，南網(wǎng)能源公司在全網(wǎng)率先開展職業(yè)經(jīng)理人試點，2018年底，16家所屬子公司經(jīng)理層成員全面實施職業(yè)經(jīng)理人制度，各級經(jīng)營單位提前實現(xiàn)經(jīng)理層成員任期制和契約化全覆蓋。“不看身份、不看級別，只看崗位、只看貢獻”的市場化理念深入人心，成功打造了一支實干拼搏的市場化人才隊伍。

　　同時，南網(wǎng)能源公司持續(xù)完善配套機制，建立了職業(yè)經(jīng)理人三級管理機制、“試用期考核+年度考核+聘期考核”的評價考核體系和“基薪+年度績效+聘期激勵”的薪酬管理模式，并印發(fā)南網(wǎng)能源公司領導人員職級管理辦法、領導崗位人員管理辦法等制度。該公司還率先建立職業(yè)經(jīng)理人任職資格認證標準體系，加強經(jīng)理層契約化管理。同時，將黨管干部原則與董事會依法選擇經(jīng)營班子以及經(jīng)營班子依法行使用人權(quán)相結(jié)合落到實處，形成一套具有南網(wǎng)能源特色的職業(yè)經(jīng)理人管理制度體系。

　　在深化市場化用工方面，該公司打破“終身制”“職級”等觀念束縛，近3年公開招聘員工占比100%，員工市場化退出率不低于5%。同時，制定實施提升勞動生產(chǎn)率三年行動方案，將單位人均利潤、勞動生產(chǎn)率等效率指標與薪酬分配掛鉤，引導各部門和所屬各單位合理控制用工規(guī)模，穩(wěn)步提升勞動生產(chǎn)率。

　　聚焦激勵機制

　　建立可以“算”出來的薪酬分配機制

　　在優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)方面，南網(wǎng)能源公司亦大膽推進改革，通過預算編制、績效考核和薪酬分配實現(xiàn)量化透明、有章可循、有據(jù)可依，建立可以“算”出來的薪酬分配機制，充分調(diào)動了各級單位、員工的自主性與積極性。

　　值得一提的是，南網(wǎng)能源公司依法落實董事會薪酬分配職權(quán)，實行由董事會依法管控的工資總額預算三年周期備案制;打破傳統(tǒng)的定員、定額的工資總額預算管理方式，將經(jīng)營單位的工資總額預算與用工人數(shù)脫鉤。該公司根據(jù)經(jīng)營單位業(yè)務特點、占用資源情況，參考市場先進業(yè)績水平，制定各類單位人工成本利潤率基本值，將各單位的人工成本、工資總額與年度利潤總額直接掛鉤。

　　該公司還實行全員績效考核，構(gòu)建“基薪+業(yè)績薪酬”的分配模式，員工業(yè)績薪酬平均占比高達70%，做到收入能增能減，合理拉開同層級績效工資差距倍數(shù)，企業(yè)內(nèi)部各層級不同崗位管理人員收入差距倍數(shù)平均值由2020年的1.58到2021年的1.66，市場化競爭壓力讓全體干部員工迸發(fā)出干事創(chuàng)業(yè)熱情。

　　此外，該公司持續(xù)完善考核、評價、監(jiān)督、激勵等方面的配套制度，積極推進中長期激勵機制建設，規(guī)范所屬二級單位實施超額利潤分享機制，制定實施所屬二級經(jīng)營單位年度超額利潤共享方案，范圍涵蓋所屬二級分公司9家、二級子公司28家。

　　下一步，南網(wǎng)能源公司還將進一步發(fā)揮好“雙百企業(yè)”引領示范作用，以實際行動迎接黨的二十大勝利召開。 (姚秋萍 潘家俊)